Blogg | Promote International

Increase ROI of Soft Skills training – and make it more measurable to boot

Posted on februari 24, 2021oktober 1, 2021 by Professor Robert Brinkerhoff

The beauty of soft skills – E.g., active listening, conflict management, giving and receiving feedback, etc. – is that they can be used in so many ways and places. The problem with soft skills is that they can be used in so many ways and places. And this paradoxical conundrum lies at the heart of why we L&D folks struggle with evaluating soft skills training, and why so much soft skills training has earned a bad – but based in truth – rap that it doesn’t work very well.

Soft skills like those mentioned above can really pay off when they are used at the right time and place, or they can be nearly worthless if they are not used at all, or not at the right time. This is why those of us who subscribe to the High-Performance Learning Journey (HPLJ) principles always build an extra high-yield element into our learning journeys.

Deploying your new skills

Imagine for a moment that you have taken some training in listening skills – one of the softest of these so-called soft skills. So now that you have mastered some listening skills, what are you going to listen to better? A podcast? The conversation taking place in the cubicle next to yours? The football game you’re watching on TV while your domestic partner would like to have a word about your continuing predilection to leave your socks on the bedroom floor? Exactly when, and where, and especially why, are you going to deploy your new skills?

Or imagine this more concrete scenario: Your teen-aged child wants some advice from you about how to help a depressed school classmate, and at the same time your phone rings and it is a cold-call insurance sales representative who asks some questions about your financial security. I’m going to go out on a limb here and bet that you will decide that talking with your teenager is a higher priority moment to deploy your new listening skills.

Moments that matter

So what makes this the better choice? It is all about the importance of the moment, and the extent to which it enables you to accomplish a goal that is worthwhile to you. This request of your teenager is what we call in our HPLJ lexicon a “moment-that-matters” (MTM). And your ability to identify and prioritize what that moments-that-matter are in your life are the key to using soft skills to improve your performance.

Here are some likely MTMs in some different job roles where a listening skill might really payoff:

An HR member assigned to conduct exit interviews with disgruntled employees in an organization that is facing a talent drain and doesn’t understand why people are departing.
A large-account sales rep has been asked by a key sales prospect to meet to discuss a possible application of their high-margin product in a new venture.
A manager of a business unit with dropping performance is meeting with a group of employees who have some ideas on how to increase production.
A trusted colleague offers to give you some advice on how to motivate your new team member, a person with whom she has worked in the past.

A moment-that-matters is a scenario in a person’s job where, if that MTM is executed effectively, will help achieve a worthwhile goal, and afford an opportunity to use a newly learned skill. These MTMs will vary, of course: among job roles, within daily variations in job circumstances, and according to different people’s natural skill strengths and weaknesses.

Soft skills need impact-assuring elements

For sure, the success of any soft-skill training program depends on whether your program is efficacious enough to build the soft skills it aims at. But in most programs worth their salt that efficacy is a given; it is the easy part. The make-or-break part for payoff comes when participants are back into their jobs – using, or not using, their new skills. And given the poor track record of typical soft-skill training transfer, this means we need impact-assuring elements in our soft-skills initiatives.

This is the key to make sure you milk your soft-skill programs for every ounce of ROI it can produce. Build in plenty of tools and exercises that will help participants analyze their own job performance needs and circumstances and then identify their unique and key MTMs where their new soft-skill expertise can be deployed fruitfully. Structure practice opportunities so they can try them out; first in safer MTM-like circumstances, and later in increasingly more challenging actual MTMs. This makes soft skills “hard” – easy for participants to apply in ways that will pay off, and easy to measure and evaluate.

Låt inte kalendern avgöra vem som får vilken utbildning, när!

Posted on januari 21, 2021oktober 1, 2021 by Professor Robert Brinkerhoff

När vi genomför utvärderingsstudier kring effekt av utbildning, intervjuar vi alltid både de deltagare som fick bra resultat från att tillämpa sitt lärande, och även dem som fick lite eller inget värde.

Vi vet att framgången med utbildningsinsatser beror på mycket mer än bara kvalitéten på själva utbildningsinnehållet och träningsmetoderna. Med detta sagt försöker vi därmed alltid att identifiera de kontextuella faktorer som hjälpte till att stödja framgången för deltagaren och de faktorer som hindrade framgång.

En uppenbar lärdom

Vi lär oss mycket om när utbildning fungerar, varför det fungerar och när det inte fungerar, vad som kommer i vägen med mera. Och en lärdom är så enkel och uppenbart att det är lätt att förbise den.Vad är det då för lärdom jag talar om? Läs följande två intervjuutdrag så kan du nog lista ut det själv.Bakgrund: Programmet vi utvärderade var en team-building och ledarskapsutbildning för högpotentialledare i ett mångsidigt, globalt Fortune 50 företag.

Deltagare A: Använde utbildningen ofta under de senaste sex månaderna och satte ihop ett team som öppnade en ny marknad i Asien som är överträffar konkurrenter och rankas inom topp 15% av nyförsäljningen i hela företaget.

Intervjuare: “Du har utan tvekan genomgått utbildningar i din karriär som inte riktigt hjälpt dig i ditt arbete, men den här, enligt dig, var enormt hjälpsam. Vad tror du var skillnaden? Varför visade sig denna vara så bra för dig?”

Deltagare A: “Det har du rätt i. Jag har tillbringat mycket tid i olika utbildningar tidigare som ärligt talat var ett slöseri med min tid. Men den här erbjöds mig vid exakt rätt tidpunkt. Det var inte som att innehållet var helt nytt för mig; Jag har en MBA och hade hört det mesta förut. Men, jag hade just fått en ny ledarroll inom en utmanande affärsenhet. Verktygen, övningarna, och den feedback jag fick från detta program var precis vad jag behövde för att minnas och använda mig av verktygen vid precis rätt tidpunkt för mig. Denna utbildning var min “stöttepelare” som fick mig genom de första tre månaderna med att sätta ihop ett nytt team och åter motivera de äldre gruppmedlemmarna. Utan denna utbildning vill jag knappt tänka på vad som kan ha hänt. Det kunde ha varit dåligt.”

Deltagare B: Fick samma träning i samma grupp och tillfälle som deltagare A, men gjorde ingen nytta av den.

Intervjuare: “Vi ville prata med dig eftersom du, liksom några andra i detta program, inte verkade få något värde från det? Vad tror du gick snett?”

Deltagare B: “Ja, det var verkligen inget fel av varken utbildningsledare eller programmet. Det allt var rätt bra enligt min mening. Jag har verkligen sett värre i min karriär. Men på den tiden var jag tjänstledig i sex veckor för att försöka reda ut några familjeproblem. För att vara ärlig, var mina tankar någon annanstans, och jag hade bara ingen mental plats för att göra någon form av förändring. Lyckligtvis rullade mitt arbete på okej på egen hand. Vi var relativt stadiga i försäljning och marginaler, och mitt team var bra på att hålla status quo. I efterhand skulle jag aldrig ha anmält mig till programmet. Men, jag tänkte att jag har lite tid över, så varför inte göra något åtminstone. Så jag anmälde mig.”

Där har du det. Svaret på vår enkla lärdom. Under våra decennier med att göra dessa konsekvensstudier har deltagare A och deltagare B blivit väldigt bekanta! Vi kan inte räkna de gånger, när vi frågar “Så, hur kom det sig att du deltog i detta program?” att vi hör något i stil med “Tja, det passar min kalender ganska bra – Jag hade lite tid och möjlighet, så jag anmälde mig.”

Vårt råd? Hitta några exempel på deltagare A och Deltagare B i din egen organisation. Berätta deras historia, och ge råd till dina beställare och kunder att om de vill få faktiskt nytta av sina utbildningsinvesteringar, så låt behov och möjligheten att tillämpa utbildningen driva anmälningar – inte kalendrar!

Utnyttja L&D investeringar till värdefull affärsnytta

Posted on december 4, 2020oktober 1, 2021 by Professor Robert Brinkerhoff

En vis man påstås ha sagt att ju mer saker förändras, desto mer förblir de likadana. Den utmaning som utbildare står inför i dag är både densamma och samtidigt föränderlig. Vad som förblir detsamma är att utbildaren måste producera värdefulla affärsresultat. Förändringen är att de måste producera dem snabbare än någonsin, med större inverkan från minskande resurser. Skiftande globala marknader, nya tekniker och osäkra ekonomiska förhållanden kräver att organisationer utvecklar nya strategiska prioriteringar allt oftare. Den ännu större utmaningen är att få anställda att genomföra dessa nya initiativ som införs allt oftare.

Men utbildning som en organisatorisk funktion är fortfarande fast med den grundläggande svaghet den har haft i årtionden. Forskning, och våra egna dussintals utvärderingsstudier, visar att mindre än 20 procent av utövarna tar vad de lärt sig på utbildningar tillbaka till jobbet och använder den på ett sätt som är i linje med strategiska mål. Därmed kommer mindre än 20 procent att använda kompetensen för att uppnå värdefulla resultat för sina företag.

Om vi ser på utbildning som bara ett slags personalförmån, då kanske dessa resultat är acceptabelt. Ett som är säkert är att lärande och utveckling har ett värde för personalen. Det är omöjligt att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare utan den. Men att utforma utbildning som endast en personalförmån är ett ödesdigert fel, för det kommer alltid att vara bara en kostnad och en sårbar omkostnad.

Oundvikliga nya affärsscenarier – en sammanslagning, en ny produktlansering eller till exempel en ny strategisk inriktning – kräver utbildning som fungerar för att uppnå 80 % och bättre effektfrekvens. Alltför många företag verkar satsa verksamhetens framgång på felaktig utbildning. Utbildning måste driva prestationsförändring och förbättring. Om den inte gör det dör strategiska initiativ av att inte bli verkställda. Vid en 20% effekt-takt av utbildning kommer strategin redan hunnit bli föråldrad innan den större massan faktiskt börjat verkställa den.

Goda nyheter och dåliga nyheter

Under de senaste åren har vi grävt djupt i orsakerna till dålig utbildning och utveckling.

Vi upptäcker nästan alltid att en viss andel av deltagarna tillämpar kritiska delar av sitt nya lärande i förbättrade arbetsprestationer som gör betydande bidrag till viktiga affärsmål och strategier. Den goda nyheten är att utbildning fungerar. Den dåliga nyheten är att den inte fungerar tillräckligt bra av tiden med tillräckligt många deltagare, vilket gör att det typiska utbildningsinitiativet lämnar en hel del effekt – och därigenom en massa pengar- kvar på bordet.

Det finns dock fler goda nyheter. Skälen till att denna större andel av deltagarna inte effektivt tillämpar sin utbildning är INTE att utbildningen i sig är ett misslyckande; vi vet redan att det fungerar för vissa människor mycket bra. Majoriteten av deltagarna som inte tillämpar sitt lärande (dvs. inte utför de strategiska beteenden som önskas) inte misslyckas eftersom de inte lär sig rätt saker. Istället misslyckades de med att tillämpa vad de lärt sig eftersom de alltför ofta stött på en eller flera negativa prestationsfaktorer. När vi gör ett bättre jobb med att hantera dessa viktiga prestationsfaktorer, ser vi dramatiskt förbättrade resultat: fler människor som använder sin utbildning precis som de få bästa gjorde.

Här är några av de viktigaste faktorerna vi stöter på som anledning till varför utbildning misslyckas:

Ledande befattningshavare förstod inte eller tror på affärsbehovet av utbildningen och därmed misslyckats med att stödja det rigoröst och grundligt
Deltagare skickades till utbildningen utan adekvata förberedelser; de hade inte en tydlig riktlinje om varför utbildningen var viktig, exakt vad de mest behövde lära sig, och hur de kunde använda den för att driva sina (och deras affärsenhets) prestation
Deltagarna fick utbildning vid fel tidpunkt, när de inte var i ett läge att göra det bästa av det i sitt arbete. Kalendern, inte deras behov, drev deras engagemang.
Chefer stöttade inte, förstärkte inte eller höll anställda ansvariga för att de använder sitt nya lärande i sina arbeten
Cheferna för deltagarnas chefer underlät att hålla sina direkta rapporterande ansvariga för coaching och stödja sina anställdas ansträngningar att tillämpa sin utbildning
Incitament och andra prestationsfaktorer var inte anpassade för att tillämpa kunskapen i nya jobb-beteenden

Observera att ingen av dessa felorsaker är centrerade i utbildningshändelserna och materialen; de är misslyckanden i “det operativa arbetet”. Och de kan relativt enkelt mildras och hanteras positivt, som våra högpresterande deltagare har visat, gång på gång.

Komma ut ur den onda cirkeln

Det finns två fronter där vi måste kämpa för att vända utbildningsresultaten. För det första måste vi utöka vårt tänkande utöver att bara leverera ett kraftfullt utbildningstillfälle, och hantera den större processen med att få ledande befattningshavare inblandade, få chefer att förbereda och stödja deltagarna, och så vidare. Detta hjälper oss att förbättra resultaten, för en stund.

Detta tar oss till den andra fronten. Vi måste börja en långsiktig strategi för att utbilda den större organisationen och förändra det sätt som utbildning uppfattas och hanteras. Att få effekt från utbildning är hela organisationens ansvar, eftersom det kritiskt faktorer för att lyckas ligger utanför L&D funktionen. Ansvaret för utbildningarnas inverkan och resultat kan inte delegeras till en L&D-avdelning/utbildningsavdelning. Att lära sig denna läxa och påbörja den kulturella omvandlingen ligger dock helt och hållet i våra knän. Utvärdering och mätning är de verktyg som bäst kan hjälpa oss att påbörja och slutföra resan.

Vi måste vara obevekliga när det gäller att mäta och utvärdera de resultat vi får; inte bara mäta verksamhetens effekt av utbildningen, men bedöma vem som gjorde vad som ska hjälpa (eller hindra) påverkan. Och vi måste ge feedback till alla intressenter i learning-to-performance-processen. Vi utvärderar inte utbildning; istället utvärderar vi hur väl organisationen använder utbildning för att få resultat, vad som fungerar, och vad som inte fungerar. Om till exempel vissa chefer verkligen gjorde sitt jobb med att förbereda deltagarna skulle vår utvärdering visa detta och dokumentera det goda arbete de gjorde och de resultat det förde med detta, deras anställda och verksamheten. Och vi måste också visa vad som gick förlorat när kjedjan bröts, så att höga chefer kan se att det finns en sann affärsnytta för att hålla sina chefer ansvariga för att stödja utbildning och utveckling.

Receptet är enkelt:

Sluta bara “leverera” utbildning; börja bygga metoder och verktyg för organisationen att använda för att vara säker på att utbildningen används och får resultat
Utbilda seniora ledare och chefer om deras roll i att få utbildningsarbetet att fungera. Visa dem vad som står på spel när det fungerar, och vad som är i riskzonen när det inte gör det.
Obevekligt mäta de resultat du får, och visa hur prestationsfaktorer är make-or-break faktorer i framgång
Berätta sanningen om utbildningsresultat. När det inte fungerar, säg så tydligt. Var säker på att alla förstår vad skälen till misslyckande var, och vilka kostnader som uppstod av misslyckandet och vilka fördelar som inte realiserades.
Ge återkoppling till alla intressenter i värdekedjan så att de tydligt kan se hur deras stöd (eller brist på det) gör skillnad
Berätta historien högt och tydligt. När du gör ett starkt business case av att hantera utbildning som en process – och först då – kommer du att bygga organisationen som får genomgående bra resultat.

Så involverar du chefer i skapande av utbildningsinnehåll – del 2

Posted on november 24, 2020oktober 6, 2021 by Adam Holcher

“Vad är du mest stolt över? Vilka utmaningar har du för närvarande?”

Som jag nämnde i mitt tidigare inlägg om detta ämne (del 1), kan högre chefer och medlemmar i deras ledningsgrupper bidra med en hel del fantastiskt innehåll till en High Performance Learning Journey (HPLJ). Jag vill upprepa att ju mer de förstår den värdefulla roll programmet spelar för att bidra till strategiska affärsresultat, desto mer investerade kommer de att vara i att göra programmet framgångsrikt.

Låt oss först ta ett steg tillbaka och snabbt lista några av de sätt som högre chefer kan bidra på:

Att ge input om vilka resultat som programmet ska leda till
Dela information som kommer att göra programmets innehåll relevant för verksamheten (t.ex. verkliga situationer som inspiration för fallstudier)
Aktivt delta i själva programmet. Detta kan vara allt från videopresentationer med frågor och svar till coaching och att delta i en simulering

Frågan är nu hur får man dem att bidra?

Det här inlägget kommer att fokusera på att högre chefer delar information (och får medlemmar i deras team att dela). När detta viktiga steg är utfört, är det så MYCKET lättare att sedan få dem att aktivt delta i själva programmet.

Den information som högre chefer tillhandahåller kan vara strategiska mål och initiativ, information om organisationens historia, struktur eller processer samt konkreta utmaningar som kommer i vägen för affärsframgång.

Låt mig dock vara tydlig med att få information från någon är ofta en iterativ process, ofta äger den rum genom flera samtal över tid -så du måste planera därefter. Min rekommendation är att vara öppen om processen, utan att skrämma bort människor med mardrömmar om otaliga möten som drar ut på tiden för evigt. Det finns ingen anledning att berätta för dem att du kommer att behöva timmar efter timmar av deras tid eftersom du inte vet exakt hur mycket av någons tid du behöver tills du vet vilken information de har och på vilket sätt de kan bidra. Dessutom kanske de inte behöver ge så mycket tid själva om det finns andra människor i organisationen som har mer konkret information. Det är bättre för den mer seniora personen att ge dig den stora bilden och sedan hänvisa dig till andra som har detaljerna.

Så vad gör du?

Enligt mina erfarenheter är det bäst att be om ett 45-minuters telefonsamtal till att börja med och sedan bedöma situationen i slutet av samtalet.

Jag kommer inte att gå in på alla detaljer om hur du förbereder eller genomför samtalet – bara det är en konst i sig – men det finns två viktiga punkter som verkligen gör skillnad enligt min erfarenhet:

Var professionell: För mig är professionalism en hygienfaktor, och har tre kärnelement:

Var strukturerad i din kommunikation – förklara syftet med samtalet (både när du begär samtalet, och i början av själva samtalet), kom överens om samtalstiden, och hålla dig till den.
Visa tacksamhet – en chefs tid är värdefull och därför är det viktigt att visa uppskattning för den tid hen ger dig. Jag tackar alltid personen för hens tid både i början och slutet av samtalet (liksom vid andra tillfällen, om du har mer interaktion).
Leverera resultat – detta kan vara i form av en fallstudie för hen att läsa och ge feedback på. Åtminstone bör du skicka ett kort e-postmeddelande som ger personen en uppdatering på programmet och hur det går.

Var nyfiken: det är allmänt känt att visa genuint intresse för en person och vad han eller hon gör bygger förtroende. Låt oss utforska denna andra punkt ytterligare.

Var nyfiken – få ut det mesta av ditt samtal

Efter att du påmint personen om syftet med samtalet, men innan du hoppar in på dina frågor, brukar jag alltid fråga om det är okej att vi tar några minuter att introducera oss för varandra. Jag gör detta av genuint intresse, men också för att det ofta gör personen mer avslappnad: att tala om hens bakgrund kräver absolut ingen ansträngning, och hen kan bestämma vad exakt hen vill fokusera på (utbildning, karriär, familj, etc.).

Därefter berättar jag mer om själva programmet: målen, strukturen och annan information som kan vara relevant för syftet med samtalet.

I allmänhet bör ditt samtal ha två syften: att få viktig information och för att bygga goodwill med den högre chefen. När det görs väl kommer dessa två syften återgälda varandra.

Komma till dina frågor

Nu börjar jag ställa frågor. Om det är en högre chef, börjar jag i allmänhet med frågor på en hög nivå: om strukturen på hens organisation, dess historia, och eventuellt det senaste förändringarna. Under hela detta skede kommer jag att ställa flera följdfrågor för att få en bättre grundöversyn. Dessutom bygger denna typ av frågor om organisationen en hel del trovärdighet och skapar ett bättre förhållande med den högre chefen, vilket gör hen villig att dela ännu mer information. Om personen hänvisar till någon konkret struktur eller process, frågar jag alltid om hen kan skicka materialet efteråt.

Två måste-ha frågor att ställa

Hittills har vi börjat lära känna varandra lite och mina frågor kräver minimal ansträngning från den andra personen. Det är först nu jag höjer insatserna. Två frågor som jag alltid frågar är “Vad är du mest stolt över när det gäller din organisations prestationer?” och “Vilka utmaningar har du för närvarande?” (Och i denna ordning). Den första frågan är för att få personen att vara lite mer reflekterande och ge konkreta exempel på vad som händer i hens organisation. Det gör också hen mer villig att svara på den andra frågan om utmaningar. Frågor till en högre chef om utmaningarna i hens organisation är som en dans – du måste “läsa” personen. Jag börjar alltid med att förklara att samtalet är konfidentiellt och att alla detaljer som används i ärendet kommer att justeras för att undvika identifiering.

När jag har förstått de övergripande utmaningarna, och identifierat ett bra ämne för fallstudien, går jag i allmänhet inte in på detaljerna i fallstudien med den högre chefen. Istället frågar jag om det finns människor i hens team som jag kunde tala med för att räkna ut detaljerna i ämnet.

Att få välsignelsen

Jag gör det av flera skäl: det visar den högre chefen att jag respekterar hens tid, det breddar gruppen av personer som är inblandade och lägre chefer är mycket mer bekväma med att tala om de mindre utmaningarna som kommer att göra fallet relevant. Jag frågar alltid den högre chefen om hen kan kontakta medlemmen i hens team först för att förklara situationen och sedan sätta oss i kontakt med varandra. Detta gör kontakten med den lägre chefen mycket lättare eftersom det har “välsignelse” av den högre chefen att lägga tid på detta ämne.

Även om vi inte har förbrukat hela 45 minuter, kommer jag att avsluta samtalet tidigt. Återigen visar detta professionalism och tjänar goodwill. Efter att ha tackat den högre chefen för hens tid och hjälp, frågar jag om det är okej att jag hör av mig med följdfrågor eller ger en uppdatering om situationen. De säger alltid “ja”.

Att få seniora ledare i en ledningsgrupp att inte bara godkänna ett utbildningsprogram utan att också aktivt bidra är ett stort steg mot en HPLJ. Så, schemalägg samtalen och ta fram din penna och papper.

Så involverar du chefer i skapande av utbildningsinnehåll – del 1.

Posted on november 12, 2020oktober 6, 2021 by Adam Holcher

”Vad VI behöver göra är…” När en chef använder dessa ord i samband med utvecklingen av ett utbildningsprogram, borde det vara som musik i dina öron. Det spelar ingen roll vilka ord som avslutar meningen ovan, det faktum att meningen inkluderar ordet ”vi” är en stor seger.

Det här är anledningen: De flesta cheferna tror på att hjälpa sina medarbetare i sin personliga utveckling. Däremot har en del L&D och HR-chefer kanske en erfarenhet av visst motstånd från chefer att involveras i utvecklingsprogram. Till exempel, när man pratar med en chef om den typen av utbildningsprogram, fokuserar chefen generellt på utmaningen att deras medarbetare ”inte är på kontoret”; och att de definitivt ser uppgiften att förbereda innehåll till utbildningsprogrammen som någon annans ansvarsområde. Det är inte det att de inte bryr sig, det är bara det att utvecklingen har historiskt varit outsourcat till L&D och externa leverantörer – inget ansvar har funnits på chefen trots att dennes involvering är av stor betydelse.

Lyckligtvis behöver det inte vara så. Det finns många ”best practices”, inte bara för hur man involverar chefer, men även för hur de aktivt ska engagera sig i att tillhandahålla innehåll (content).

Innehållet är en utmaning

Som du säkerligen redan vet fokuserar de bästa utvecklingsprogrammen på att förbättra prestationen på jobbet och behöver därför inkludera innehåll (material, aktiviteter, uppgifter, etc.) som kan tillämpas och förankras i affärssituationer i verkliga livet. Helt naturligt kan ju därför vissa chefer, minst sagt vara, väldigt värdefulla när det kommer till att tillhandahålla material, eftersom de vet vilka beteendeförändringar deltagarna behöver göra, vilka affärssituationer och vilka utmaningar deltagarna står inför. Dessutom, ju fler chefer som involveras, ju större sannolikhet att utbildningsprogrammet blir framgångsrikt, ger effekt och i förlängningen affärsmöjligheter (läs vår blogg Den viktigaste typen av stöd från chefen – som faktiskt ger effekt vid utbildning).

Så, hur involverar vi cheferna?

Låt oss börja med det uppenbara. Först och främst behöver du tänka igenom hur du kommunicerar affärsnyttan av utbildningsprogrammet: hur kommer det att hjälpa organisationen att nå sina strategiska affärsmål. Ett vanligt misstag människor gör, är att mesta dels av tiden fokuserar på att prata om vad deltagarna kommer att lära sig. Istället, när du pratar med chefen om syftet med utbildningen, prata om vad deltagarna ska göra annorlunda i sina roller och hur det kommer att hjälpa cheferna att nå sina affärsmål.

”Kommunicera” är nyckeln

För det andra: vi kan inte ignorera den interna politiken. I hela min karriär har jag aldrig varit delaktig i ett framgångsrikt utbildningsprogram som inte hade ett helhjärtat stöd och engagemang från högsta ledningen, framförallt VD:n. Om VD:n och alla medlemmar av den högsta ledningsgruppen genuint ser affärsnyttan med utbildningsprogrammet och kommunicerar det till andra chefer, då kommer du märka en större öppenhet. Nyckelordet är ”kommunicera”. Det räcker inte för högre chefer att själva utvärdera utbildningsprogrammet; de behöver ett tydligt budskap från resten av ledningen.

Interna partners och pilotprogram

Så, hur får du ledningen att se värdet av utbildningsinsatsen? Det är vitalt att du har en respekterad eldsjäl i ledningsgruppen (ex. HR-direktören). Du bör samarbeta med den här personen för att förbereda presentationsmaterial till ledningen som tydligt kommunicerar lärresan och programmets uppbyggnad, mål och tänkta effekt (Program Performance Path, PPP) samt ett utkast med strukturen för programmet. Det skulle vara idealiskt om denna person har god relation med VD:n och har möjlighet att ordna så att du får prata med VD:n så tidigt som möjligt för att skapa stöd i högsta instans.

Därefter, borde du och denna eldsjäl anordna ett pilotprogram, där ledningsgruppen ”provkör” utbildningen (eller en del utan utbildningen) för att få en förstahandsupplevelse. Om VD:n stödjer pilotprogrammet kommer resten av ledningsgruppen att följa efter. Det är önskvärt att involvera VD:n så mycket som möjligt i pilotprogrammet.

Pilotprogrammet tjänar tre viktiga syften:

Få ledningen att själva uppleva utbildningen (de kanske har ett behov att genomföra det själva). När de har ”genomgått den” själva, tenderar de att bli engagerande ambassadörer, som pratar om upplevelsen med självsäkerhet och energi.
Få feedback från ledningsgruppen om deras upplevelse (vad de gillade, vad som behöver förbättras) såsom att få feedback spontant gällande framtida innehåll (ämnen, uppgifter, affärs case, etc.). Du bör avsätta några timmar av piloten för just detta. Även om de har kritik gällande specifika aspekter av pilotprogrammet – visa dem att du uppskattar feedbacken, de kommer du LÅNGT med för att få dem engagerade. Det skapar också en ansvarskänsla hos dem att hjälpa till att förbättra utbildningsprogrammet.
Få högre chefer (och deras direktrapporterande) att själva bidra med mer innehåll till programmet. Om du har lyckats med nummer ett och två kommer nummer tre vara ganska lätt att få igenom. Plötsligt kommer de att prata om ”vad VI behöver gör för att programmet verkligen ska ge effekt”.

När de högre cheferna väl är engagerade och investerade i framgången för utbildningsprogrammet, kan du be dem att fråga medlemmarna i deras respektive seniora nätverk att bidra med innehåll.

Det finns många bra strategier för att navigera denna process framgångsrikt, och detta var bara ett av alla sätt – så håll utkik efter ett uppföljningsinlägg på ämnet!

Hur skapar man ett hållbart Learning & Development ekosystem?

Posted on oktober 29, 2020oktober 6, 2021 by Alex Brittain-Catlin

Det som behövs när beslutet om att skapa en blandad utbildningsinsats är taget, är en flernivåstrategi för att lyckas. En strategi som integrerar elementen av en digital plattform och ett virtuellt leveranssätt, men på samma sätt som en mer traditionell klassrumsledd utbildning, är det inte alltid en smärtfri resa för att få effekt. Dessutom behövs ett ändrat mindset för att allt ska fungera. Utifrån vår erfarenhet är det vissa delar som måste vara på plats för att det verkligen ska vara hållbart.

Vi har under åren sett en hel del förändringar kring organisationer som alltmer integrerar en mer blandad strategi när det kommer till deras L&D initiativ. Det här har accelererat de senaste månaderna på grund av behovet att ha virtuella leveranser som standard. Det verkar vara två läger när det kommer till vad som ska hända härnäst. Kommer vi att återgå till ett mer traditionellt tillvägagångssätt med kursledare, face-to-face-program och klassrumsledd utbildning eller kommer det finnas ett behov att tillämpa ett mer blandat tillvägagångssätt där vi integrerar digital support och virtuell leverans som standard. Vi tror på det senare, mest för att vi kan uppnå bättre effekt och resultat med den här metoden, inte enbart som en reaktion av pandemin.

Vad är ett Learning & Development ekosystem?

Det är inte helt utan utmaning att skapa ett effektivt Learning & Development ekosystem och det krävs några hörnstenar för att göra det på ett framgångsrikt och hållbart sätt. För oss är ett Learning & Development ekosystem när människor, teknologi, innehåll, kultur och strategi arbetar i harmoni för att producera L&D initiativ som påverkar organisationen. Utmaningen som kan uppstå är när organisationen kanske redan har en del av hörnstenarna, men inte alla. Utan alla delar kan de dock inte uppnå ett effektivt system som producerar det önskade resultatet.

Grunderna är fyrfaldigt:

Ha en blandad utbildningsmetod i ditt mindset, det möjliggör design och uppbyggnaden av effektiva utbildningsprogram.
Ha en effektiv digital plattform, för att stödja lärresan över tid och samtidigt med ett fokus på att deltagarna tillämpar de nya kunskaperna.
Använda ett virtuellt verktyg integrerat med rätt klassrumsfunktion för att skapa engagemanget hos deltagarna.
Möjligheten att skapa och tillämpa meningsfullt digitalt innehåll.

Att ha en blandad utbildningsmetod i sitt mindset

Att förändra sitt mindset är kanske den största utmaningen av alla och det har en direkt påverkan på de andra tre hörnstenarna i vårt ekosystem. Utbildning har varit så dominerat av den klassrumsledda metoden att bara föreslå en förflyttning till digital utbildning kan få starkt mothugg. Kanske till och med i den starkaste formen från kursledarna själva, som har byggt upp kunskapen och egenskaperna att leverera i det fysiska klassrummet. En blandad utbildning skulle inte bara kräva ett ändrat mindset utan även andra egenskaper. Mindre tid kommer att spenderas på att vara stjärnan på scenen, istället kommer det handla om att direkt guida deltagarna mot tillämpning och assistera dem i det.

Det kan också vara en del mothugg inom organisationen, precis som att kursledarna är vana vid att leverera i klassrummet, är deltagarna vana vid att hämta kunskapen därifrån. Att ändra tillvägagångssätt kan verka riskabelt, det finns också en oro för hur det här påverkar deltagarna med den principiella frågan ”hur länge kommer de vara borta från arbetet?”.

Det tar tid för en ny, blandad strategi att nå fram genom sin väg ut i organisationen. Vi har erfarenhet av att prova att skapa en ”big bang” effekt där vi försökt lansera en idé snabbt. För det mesta har det varit minst framgångsrikt. Det vi istället ser som en framgångsrik process är att ta det gradvis, steg för steg. Då ett program introduceras lite i taget och att framgångsfaktorerna från det sprider sig genom organisationen. Att bistå med support i hur ett program skapas och faciliteras i den digitala plattformen, hur man faciliterar i ett virtuellt klassrum, och hur man skapar en kärna av människor som kan applicera ett mindset med den blandade utbildningsstrategin hjälper också. Det här har skapat mer framgång även när det gäller att få med sig både kursledare och deltagare och vad vi faktiskt kan åstadkomma genom att verkligen använda fördelarna med de digitala verktygen. Dock är en hörnsten att skapa support till dem, någon som kan ”felsöka”, guida och vara där som stöd när saker inte riktigt går som planerat.

Digitala stödplattformar

En digital plattform har tidigare kanske setts som en ”nice-to-have”. Ett komplement till ett existerande LMS som kan stötta strukturen och interaktionen av ett program och samtidigt som det på ett effektivt sätt levererar förberedande uppgifter och support efter själva kurstillfället. Däremot har det blivit allt tydligare att om vi verkligen vill skapa en högre deltagarinteraktion, mellan deltagarna själva, mellan cheferna och med kursledarna kan inte LMS leverera exakt det som behövs. Dessutom om vi vill, med kvalitativt underlag, kunna påvisa att kunskapen faktiskt tillämpas i rätt situationer, behöver vi mer än att testa deltagarnas nivåer av kunskap – fokuset behöver ligga på vad de faktiskt gör. En digital plattform kan stödja med detta och det är mer av ett krav, ett ”must have”.

En nackdel med digitala plattformar är att de ofta representerar en extra kostnad till en existerande investering som gjorts på ett LMS. Men, om vi kan basera vad vi kan öka i tillämpning genom att använda den typen av plattform, återstår frågan vad är kostnaden att ha ett LMS som inte riktigt levererar vad vi behöver, speciellt i en allt mer digital utbildningsmiljö istället. Det betyder att vi behöver två system, en till den administrativa sidan och en som levererar utbildningsprogrammet om vi är, genom vår strategi, i stånd till att förflytta oss framåt.

Virtuella klassrum

Användningen av digitala mötesverktyg har skjutit i höjden över det senaste månaderna som en nödvändighet för att kunna arbeta på distans. Många inom L&D har infört de digitala verktygen för att leverera virtuella program. Även om det används har det primärt varit som en transport från det fysiska klassrummet till den digitala miljön. Det var en rimlig tillämpning när det verkade som att de fysiska mötena endast skulle påverkas kortsiktigt. De här verktygen är ett sätt för oss att kommunicera med våra deltagare virtuellt men det har ett pris. Alltför ofta har jag bevittnat en grupp av deltagare som är helt slut efter en dag av virtuell utbildning – även kursledaren – när de har en dag eller flera dagar kvar av utbildningen. Framöver behöver vi anpassa tillämpningen av vårt virtuella klassrum, ha fler men kortare sessioner, medan vi använder varierande funktioner för att stötta engagemanget. Plötsligt har utbudet av de befintliga verktygen som stödjer detta minskat drastiskt.

Det finns alternativ som kan replikera mer av interaktionen som finns i klassrummet. Även om det också finns en inlärningskurva i användandet och faciliteringen av dessa. För att verkligen lyckas har vi varit tvungna att visa vägen för organisationen i hur verktygen används och hur de ska faciliteras för att lyckas.

Digitalt innehåll

Med tillämpningen av de digitala metoderna finns det plötsligt ett behov för digitalt innehåll som kan användas i utbildningsprogrammen. Material som var designat för klassrummet passar nödvändigt vis inte in och det har även funnits en stor tillit till kursledaren som levererar teori och metoderna som vi vill föra över till deltagarna. Om vi vill börja leverera det här digitalt behöver vi integrera videoklipp och annat digitalt material.

För att gå ett steg längre, om vi verkligen vill tillhandahålla utbildningsprogram som levererar effekt, behöver vi fokusera på den högt skattade face-to-face-tiden på tillämpning istället för på inlärning, då behöver vi leverera teorin i förhand. Videoklipp kan tillhandahålla detta men då behöver vi skapa materialet. Ett alternativ kan vara att gå till en av de många videobibliotek som finns och köpa materialet, även om det kanske inte är i linje med ditt specifika budskap. Dessutom är videomaterialet tillsammans med andra utgifter ofta kopplade till återkommande kostnader.

Skapa videomaterial är ett område som företagens erfarenhet och förmåga att själva göra skiljer sig åt. Vissa har erbjudit digitalt material sedan en tid tillbaka medan många andra fortfarande inte ens har börjat.

Möjligheten att köpa den kunskapen som behövs kan bli kostsamt och behöver inte nödvändigtvis lösa problemet med förmågan att leverera ”on screen”. Processen behöver varken vara komplicerad eller kostsam, men det krävs noggrann planering och förståelse för nivån av professionalism som är förväntad från deltagarna.

Tillämpningen av den blandade strategin som integrerar inte bara de digitala verktygen men även det flexibla mindset har sakta ökat bland kursledarna. För att skapa ett effektivt L&D ekosystem krävs en förändring och med förändring kommer utmaningarna. Utmaningarna är inte oöverkomliga men kräver tid, hårt arbete, kunskap och en investering för en framgångsrik lansering. Belöningen för genomförandet är tydliga: Vi kan erbjuda möjlighet att skala upp, reducerade kostnader, ökad effekt och L&D utbildningsprogram som i längre utsträckning möter organisationens krav.

Vill du veta mer? Titta på vårt tidigare webbinar!

Här kan du titta på vårt webbinar med Alex Brittain-Catlin och Mark Gussetti: “Creating a Sustainable L&D Ecosystem“.

Flytta utbildningsprogram online? Lansera snabbt, förbättra senare!

Posted on oktober 20, 2020oktober 6, 2021 by Professor Robert Brinkerhoff

Som alla andra i den nya Covid L&D-världen, har du utan tvekan pressats att starta och genomföra nya initiativ – och det fort. Men virtuell design borde inte handla om att ”konvertera” alla era klassrumsledda program för att genomföra dem online, det handlar om att skapa en ny design för att uppnå samma målsättningar och syfte som era klassrumsledda program.

Det tar tid att bygga riktigt professionellt designade virtuella program – troligtvis mer tid än vad du har råd att avsätta just nu. Den goda nyheten är att användbara designer som är “good enough” kan levereras mycket snabbare och istället förbättras på vägen.

”Över tid” är nyckeln

Kom ihåg att du skapar lärresor. Resor börjar med ett första steg och utvecklas från det – över tid. ”Över tid” är nyckelorden här. Du kan påbörja resan utan att ha alla delar av resans sista pusselbitar på plats. Lärresans design behöver inte vara en ”allt eller inget”-affär.

Utav alla nya, snabbt startade, virtuella program vi granskat de senaste månaderna, är det ingen som inte tillförde något – alla gav effekt. Å andra sidan, ingen av dem var lika bra från start som andra generationens program som följde – samtliga hade omfattande utvecklingspotential.

Effektiva förändringar vid online-program

Det fina med online programmen är att designförändringar kan göras effektivt utan negativa konsekvenser – under tidens gång. Till skillnad från den klassrumsledda världen där anteckningsböcker och annat tryckmaterial används blir en revidering av materialet ofta en större kostnad och insats – som helt ärligt alla helst slipper.

Så hur kan du komma igång? Här är våra bästa tips utifrån vad vi sett under de senaste månaderna:

Prioritera: identifiera några program som är viktigast och få hjulen på den affären att snurra och som kommer vara till mest hjälp för aktörerna som kämpar med att anpassa sig till den nya världen. Börja med dem.
Se på ditt designarbete med de prestationsutvecklande glasögonen – vilka är de få sakerna som i störts utsträckning kommer att hjälpa människor att genomföra viktiga uppgifter bättre?
Prestationsutveckling är en iterativ process. Innan dina deltagare börjar, kan du inte hjälpa dem att anpassa sig med hjälp av mer avancerade övningar och feedback över tid som de behöver göra. De kommer inte att bli experter på prestation över en natt.
Applicera samma prestationsutvecklings-princip på ditt egna arbete. Du kommer inte heller att bli en expert på virtuell design över en natt. Du kan dock också lära dig på vägen och göra din design iterativt bättre. Men du behöver börja.
En iterativ prestationsutvecklingsprocess är omöjlig att vårda utan att utvärderas kontinuerligt. Bygg in feedbackslingor i din design och var lyhörd på vad dina deltagares upplevelse lär dig.
Hjälp dina deltagare att bli medvetna om vad som hjälper dem och vad som stoppar dem. Bygg uppgifter i din design som får deltagarna att rapportera de systematiska hindren (arbetsdesign, incitament osv) när de stöter på dem. Likasinnade som har kommit på ett sätt att övervinna dessa hinder kan hjälpa andra. Som kursledare kan du samla information om upptäckta hinder och vidarebefordra det till dem som kan lösa dem.
Utnyttja verktyg för digital inlärning där du kan. När du försöker skala upp utbildningsprogram är det extremt svårt att sätta upp, genomföra och särskilt spåra framsteg utan den data som dessa lärandeplattformar ger. Den iterativa designmetoden som vi främjar kan påskyndas kraftigt med en sådan plattform.

Lycka till – och kom ihåg att det bästa du kan göra är att börja!

HR: Behöver du designa en virtuell insats som driver beteendeförändring? Tänk prestation, inte lärande.

Posted on oktober 8, 2020oktober 6, 2021 by Professor Robert Brinkerhoff

Mina kollegor och jag har nyligen genomfört en effektutvärdering på en stor studie (500+ deltagare), på ett missionskritisk globalt ledarskapsprogram för en väldigt stor organisation. Programmets intention, som genomfördes 100% online, var att hjälpa ledare att förändra sitt beteende för att bli mer innovativa på att: stötta innovation, ”learning by doing” och risktagande, kreativitet genom att prova på-idéer, innovation mot nya marknadsinitiativ, och så vidare.

Med mer än 500 ledare världen över, blev påverkansfaktorn (procenten av deltagare som tillämpade sina nya kunskaper efter utbildningen) högre än 90%. Ledarskapsförändringar som vi dokumenterade i just denna effektutvärderingen visade sig ha flera och väldigt värdefulla resultat: nya marknadsinitiativ, nya intäkter, ökad vinst, smalare organisationsförändringar och så vidare. Kortfattat, en blomstrande framgång som gladde intressenterna. MEN, tro det eller ej: färre än 10% av deltagarna trodde att programmet hade hjälp dem att lära sig några nya kunskaper som gjorde skillnad.

Så vad var skillnaden?

Här är faktorerna i programmet som deltagarna sa toppade deras lista över vad som hjälpte dem att förändra sig:

Exempel på praktiska, applicerbara åtgärder som kan tillämpas
Övertygande bevis och budskap om den höga prioriteten över behovet av förändring
Exempel på värdeskapande resultat som förändringsåtgärder kunde leda till
Närvaro och engagemang från en senior ledare som står bakom budskapet ”Det här är viktigt”
Dialog mellan deltagare och deras chefer gällande deras åtagande att agera diskuterades
Interaktioner mellan deltagarna som ökade känslan av ansvarsskyldighet och beslutsamhet

Enligt min åsikt finns det lärdomar för alla oss L&D människor som kämpar med att utnyttja online-möjligheter för påverkan och resultat att ta med sig från detta resultat.

Prestation vs. Lärande

All cred till programdesigners inom L&D som sett på deras utmaning genom en ’prestationsförändings’ -lins vs en ’lärandelins’. De kände igen sanningen att när det kommer till att genomföra nya saker, har de flesta människorna redan grundläggande kunskaper att genomföra dem, men att det är något annat som håller dem tillbaka från att förändras: brist på motivation, rädslan för misslyckande, brist på förtroende att det nya åtgärderna kan vara den avgörande skillnaden, brist på uppmuntran och så vidare.

Det skulle göra er som står inför en liknande designutmaning gott att ha det här exemplet i åtanke. Och säkerställa att er design är välfylld med uppgifter och andra programpunkter som adresserar områdena i punktlistan ovanför. Fokusera på prestationen som den lärande vägen istället för bara lärandet helt enkelt.

Den viktigaste typen av stöd från chefen – som faktiskt ger effekt vid utbildning!

Posted on oktober 2, 2020oktober 6, 2021 by Edward Boon

I åratal har forskning visat, samtidigt som Learning & Development communityt grundat på intuition, haft kännedom om att chefsinvolvering gör skillnad för effekten av utbildningsinsatser. För att vara mer specifik, om en deltagares chef engagerar sig och är stöttande före och efter utbildningen kommer möjligheterna till implementering av de nya kunskaperna att öka kraftigt.

Det är däremot inte lika tydligt EXAKT vad en chef som är involverad i sin deltagares lärresa ska göra för att ge den STÖRSTA skillnaden. Vilka är de viktigaste nycklarna i form av stöd som cheferna borde ge sina deltagare? Vi (inom L&D Communityt) har blivit bekväma att prata i ”catch-all” termer såsom ’chefsstöd’/’chefsinvolvering’ som – när du tänker på det – varken underlättar för oss som utbildningsdesigners eller för de deltagarna vars chefer förlitar sig på oss för rådgivning. Genom att titta närmre på alla faktorer på spektrat som en chef eventuellt stöttar en deltagare i, borde det vara möjligt att hitta en mer nyanserad bild av de faktorer cheferna borde fokusera på att stötta sina deltagare och på så sätt öka graden av effekten för utbildningsinsatsen.

Ny forskning

Det här var premissen för en ny studie som vi på Promote International genomfört i samarbete med ett team av framgångsrika forskare; Brian Blume (University of Michigan-Flint), J. Kevin Ford (Michigan State University), och Jason Huang (Michigan State University). Studien har gått ut på att direkt efter genomfört utbildningstillfälle blir deltagarna ombedda att fylla i en utvärdering om deras motivation att implementera sina nya kunskaper i sitt arbete. En andra (senarelagt) utvärdering administrerades några veckor senare där deltagaren fått bedöma sitt deltagande i sin lärresa samt nivå och typ av stöd de fått från sina chefer. En tredje utvärdering genomfördes av deltagarnas chefer om deras typ av- och nivå av stöd de har tillhandahållit sina deltagare. Utöver det ska chefen även bedöma graden av implementering som utförs genom deltagarens lärresa. I studien samlades 394 utvärderingar in från deltagarna och 38 stycken från deras chefer från totalt 4 stora svenska organisationer. Totalt omfattades runt 50 olika utbildningsprogram genomförda av vårt systerbolag Mindset.

Olika typer av stöd

Innan vi går in på slutsatserna ska vi ta oss en närmare titt på de olika typerna av stöd i chefsinvolveringen som studien berör. För att kunna bedöma vilken typ av chefsinvolvering som har mest påverkan på lärresan inkluderade utvärderingarna specifika frågor som fångade tre typer av stöttning som en chef kan utöva till en deltagare;

Direkt eller beteende-assisterat stöd – Instrumental och uppskattande. Kräver beteende från chefen (utöver verbal interaktion) eller en djupare investering/involvering i en tvåvägskommunikation/interaktion för att effektivt sätta mål och ge feedback.
Guidning – Information, förklaring, rådgivning, guidning; men mer i en generell natur (exempelvis ett samtal), än att gå in djupare på målsättning och specifik feedback relaterat till kunskapsförflyttning eller beteendeförändring, vilket skulle kräva ännu mer handpåläggning kopplat till utbildningen.
Känslomässigt stöd – uppmuntran; affektiva uttryck; vara empatisk

Resultaten – så här långt

Så, vad har vi lärt oss så här långt? Resultaten visar att det finns en viss grund gällande chefsinvolvering i form av de tre typerna som är konceptualiserade enligt ovan. Däremot, vilket kanske är det mest intressanta så här långt, är att resultaten faktiskt visar att de tre typerna är starkt korrelerade. Det antyder att deltagarna inte kunde eller inte särskilde de tre olika typerna av stöd och/eller att chefer som ansågs högt uppskattade inom en av stöd-typerna också var mer sannolika att bli högt uppskattade i de andra typerna av stöd (och vise versa, de cheferna som deltagarna satte ett lågt till medelmåttigt betyg på deras nivå av stöd genomsyrade även de andra stödtyperna).

Resultaten av studien är fortfarande någorlunda preliminära på grund av det begränsade antalet utvärderingarna från cheferna. Likväl, har vi lärt oss tillräckligt mycket från den första fasen för att utforska hur dessa tre typer av support kan kombineras och optimeras för maximal effekt av lärresan och utbildningsinsatserna i stort.

Lär dig mer i vårt inspelade webbinar

Vill du veta mer om studien? Här kan du titta på vårt webbinar där vi går igenom studien: ”How Manager Engagement Effects Training Transfer”. I webbinaret delar vi specifik information kring chefsinvolvering med stöd från studien som kan användas som en checklista på jobbet.

“Kan vi göra en pilot?” Tre BRA anledningar till att testa!

Posted on september 16, 2020oktober 6, 2021 by Karin Plith

”Kan vi göra en pilot?” eller “Kan vi testa med en pilot?” är en väldigt vanlig fråga till oss från många vi träffar. Jag svarar alltid med: ”Vad är det ni vill ”pilota”?”. Men just det vet man sällan. En sak kan man dock vara helt säker på när man träffar oss: man behöver inte testa om Promote fungerar som stöd för genomförandet av en utbildning.

Många letar efter en plattform, ett verktyg, ett stöd för utbildning och vill ”känna på systemet” eller ”klicka runt själv” i det man funderar över att investera i. Så vi börjar där. Är det verkligen systemet som behöver testas och klickas runt i? Är det verkligen “Kan vi testa med en pilot?” som är den bästa frågan att börja med? Att vilja testa om Promote kan användas som ett digitalt stöd för genomförandet av en utbildning i en pilot? Det vet vi att det kan. Det kan ni lämna till oss.

Tillräckligt många företag inom våra två målgrupper; medelstora till stora företag med interna utbildningsavdelningar samt utbildningsföretag världen över har redan testat – vi lovar. Våra kunder har genomfört så många utbildningar med stöd av Promote för att ni ska kunna känna er helt säkra på att Promote fungerar utmärkt för det verktyget är till för – att driva och exekvera lärresor, att göra utbildning till en process, att skapa effekt från utbildning etc.

BRA anledningar att testa en pilot

Det finns dock andra anledningar, bra anledningar, till att göra en pilot. Här kommer tre av de viktigaste:

Testa organisations mognad, mottaglighet och kommunicera därefter
Utmana organisationen i att formulera mål, konkret tillämpning och effekt som ett resultat av utbildning
Förtydliga och konkretisera vilka roller och resurser som behövs internt

Insikter kring dessa tre punkter bidrar till att framgångsrikt arbeta med Promote eller något annat verktyg för utbildning.

Det handlar inte om funktion och teknik när man testar en pilot

Med dessa punkter i fokus inser man ganska snabbt att en pilot handlar väldigt lite om verktyget i sig. En pilot handlar inte om funktioner eller teknik. En pilot handlar främst om design, arbetssätt och er organisation. Låt mig fördjupa de tre punkterna.

1. Testa organisationens mognad, mottaglighet och kommunicera därefter

Eftersom Promotes främsta mål är att driva lärresor förutsätter det att organisationen är beredd att se på utbildning som just en lärresa och inte en enskild utbildningsinsats. Det innebär i sig att man ser på utbildning som en process och inte ett event. Den som hoppas kunna stoppa en ”vanlig”, säg 2-dagars klassrumsutbildning, utan förberedelser och en plan för faktiskt tillämpning i Promote och hoppas på ett bra resultat kommer bli besviken. Skit in, skit ut, krasst uttryckt!

2. Utmana organisationen i att formulera mål, konkret tillämpning och effekt som ett resultat av utbildning

För en lyckad pilot krävs att organisationen gör sin hemläxa – det är tyvärr inget vi kan göra åt er. Det innebär att man är beredd att lägga tid på piloten – den sköter derssvärre inte sig själv. Det handlar framförallt om att sätta mål som är kopplade till utveckling av verksamheten och att hitta de situationer och beteenden som leder till utveckling, och de resultat ni vill uppnå. Inom HPLJ-metodiken kallar vi det ”Moments that Matter” – tillfällena där du får möjlighet att använda dina nya kunskaper. Det här förutsätter också att du som ansvarig är beredd att ställa krav på organisationen i form av förväntningar på genomförda förberedelseuppgifter och tillämpningsuppgifter. Det innebär också att organisationen är beredd att ställa krav på sina chefer att vara delaktiga.

3. Förtydliga och konkretisera vilka roller och resurser som behövs internt

Att i samband med en pilot prata om roller och resurser är givetvis relevant. Vilka roller behövs egentligen? Vem ska göra vad? Hur fördelar vi arbetet? I vissa fall kan det vara relevant att den enskilde utbildaren har hela ansvarat från design, bygga utbildningen i Promote, ladda upp deltagare och bjuda in. I andra fall delas dessa uppgifter mellan olika funktioner i teamet, som till exempel programansvarig, utbildare och administratör. Min erfarenhet säger dock att det är först när man jobbat med Promote ett tag och har en tydlig bild av vad organisationen har för avsikt att använda Promote till som det är relevant att prata roller. MEN vi hittar alltid rätt rollfördelning med våra kunder, men först efter att vi förstår och får se hur kunden har för avsikt att jobba och vilka resultat man vill uppnå.

Slutligen, en pilot är en investering – i tid och resurser – för oss och för er. En pilot är inte att testa funktioner i ett verktyg, att klicka runt och pilla lite. En pilot är att skapa förutsättningar för ett nytt arbetssätt och förbereda för förändring, bättre resultat och tydlig effekt – som blir så framgångsrikt som möjligt.

Fler fördelar med en pilot av ett utbildningsprogram med till exempel Promote:

Ni binder inte upp er för något ni sedan inte kommer att använda om ni mot förmodan inte skulle vara nöjda (vi är dock väldigt säkra på att ni blir det ?)
Ni får testa oss som leverantör och partner till ert utbildningsteam. Vi har lång erfarenhet av att samarbeta, coacha och att hjälpa utbildningsavdelningar, ansvariga och team – säg till om du vill prata med någon som vi redan hjälpt!
För en liten investering får ni MYCKET: kunskap, insikt, resultat, tankar och funderingar – kring utbildning, utbildningsdesign och effekt av utbildningen! Det kan vi garantera – vad ni sen väljer att göra med er nya kunskap är upp till er – men vi lovar att vi inte lämnar er i sticket!