Författare: Professor Robert Brinkerhoff

En vis man påstås ha sagt att ju mer saker förändras, desto mer förblir de likadana. Den utmaning som utbildare står inför i dag är både densamma och samtidigt föränderlig. Vad som förblir detsamma är att utbildaren måste producera värdefulla affärsresultat. Förändringen är att de måste producera dem snabbare än någonsin, med större inverkan från minskande resurser. Skiftande globala marknader, nya tekniker och osäkra ekonomiska förhållanden kräver att organisationer utvecklar nya strategiska prioriteringar allt oftare.  Den ännu större utmaningen är att få anställda att genomföra dessa nya initiativ som införs allt oftare.

Men utbildning som en organisatorisk funktion är fortfarande fast med den grundläggande svaghet den har haft i årtionden. Forskning, och våra egna dussintals utvärderingsstudier, visar att mindre än 20 procent av utövarna tar vad de lärt sig på utbildningar tillbaka till jobbet och använder den på ett sätt som är i linje med strategiska mål. Därmed kommer mindre än 20 procent att använda kompetensen för att uppnå värdefulla resultat för sina företag.

Om vi ser på utbildning som bara ett slags personalförmån, då kanske dessa resultat är acceptabelt. Ett som är säkert är att lärande och utveckling har ett värde för personalen. Det är omöjligt att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare utan den. Men att utforma utbildning som endast en personalförmån är ett ödesdigert fel, för det kommer alltid att vara bara en kostnad och en sårbar omkostnad.

Oundvikliga nya affärsscenarier – en sammanslagning, en ny produktlansering eller till exempel  en ny strategisk inriktning – kräver utbildning som fungerar för att uppnå 80 % och bättre effektfrekvens. Alltför många företag verkar satsa verksamhetens framgång på felaktig utbildning. Utbildning måste driva prestationsförändring och förbättring. Om den inte gör det dör strategiska initiativ av att inte bli verkställda. Vid en 20% effekt-takt av utbildning kommer strategin redan hunnit bli föråldrad innan den större massan faktiskt börjat verkställa den.

Goda nyheter och dåliga nyheter

Under de senaste åren har vi grävt djupt i orsakerna till dålig utbildning och utveckling.

Vi upptäcker nästan alltid att en viss andel av deltagarna tillämpar kritiska delar av sitt nya lärande i förbättrade arbetsprestationer som gör betydande bidrag till viktiga affärsmål och strategier. Den goda nyheten är att utbildning fungerar. Den dåliga nyheten är att den inte fungerar tillräckligt bra av tiden med tillräckligt många deltagare, vilket gör att det typiska utbildningsinitiativet lämnar en hel del effekt – och därigenom en massa pengar- kvar på bordet.

Det finns dock fler goda nyheter. Skälen till att denna större andel av deltagarna inte effektivt tillämpar sin utbildning är INTE att utbildningen i sig är ett misslyckande; vi vet redan att det fungerar för vissa människor mycket bra. Majoriteten av deltagarna som inte tillämpar sitt lärande (dvs. inte utför de strategiska beteenden som önskas) inte misslyckas eftersom de inte lär sig rätt saker. Istället misslyckades de med att tillämpa vad de lärt sig eftersom de alltför ofta stött på en eller flera negativa prestationsfaktorer. När vi gör ett bättre jobb med att hantera dessa viktiga prestationsfaktorer, ser vi dramatiskt förbättrade resultat: fler människor som använder sin utbildning precis som de få bästa gjorde.

Här är några av de viktigaste faktorerna vi stöter på som anledning till varför utbildning misslyckas:

• Ledande befattningshavare förstod inte eller tror på affärsbehovet av utbildningen och därmed misslyckats med att stödja det rigoröst och grundligt
• Deltagare skickades till utbildningen utan adekvata förberedelser; de hade inte en tydlig riktlinje om varför utbildningen var viktig, exakt vad de mest behövde lära sig, och hur de kunde använda den för att driva sina (och deras affärsenhets) prestation
• Deltagarna fick utbildning vid fel tidpunkt, när de inte var i ett läge att göra det bästa av det i sitt arbete. Kalendern, inte deras behov, drev deras engagemang.
• Chefer stöttade inte, förstärkte inte eller höll anställda ansvariga för att de använder sitt nya lärande i sina arbeten
• Cheferna för deltagarnas chefer underlät att hålla sina direkta rapporterande ansvariga för coaching och stödja sina anställdas ansträngningar att tillämpa sin utbildning
• Incitament och andra prestationsfaktorer var inte anpassade för att tillämpa kunskapen i nya jobb-beteenden

Observera att ingen av dessa felorsaker är centrerade i utbildningshändelserna och materialen; de är misslyckanden i “det operativa arbetet”. Och de kan relativt enkelt mildras och hanteras positivt, som våra högpresterande deltagare har visat, gång på gång.

Komma ut ur den onda cirkeln

Det finns två fronter där vi måste kämpa för att vända utbildningsresultaten. För det första måste vi utöka vårt tänkande utöver att bara leverera ett kraftfullt utbildningstillfälle, och hantera den större processen med att få ledande befattningshavare inblandade, få chefer att förbereda och stödja deltagarna, och så vidare. Detta hjälper oss att förbättra resultaten, för en stund.

Detta tar oss till den andra fronten. Vi måste börja en långsiktig strategi för att utbilda den större organisationen och förändra det sätt som utbildning uppfattas och hanteras. Att få effekt från utbildning är hela organisationens ansvar, eftersom det kritiskt faktorer för att lyckas ligger utanför L&D funktionen. Ansvaret för utbildningarnas inverkan och resultat kan inte delegeras till en L&D-avdelning/utbildningsavdelning. Att lära sig denna läxa och påbörja den kulturella omvandlingen ligger dock helt och hållet i våra knän. Utvärdering och mätning är de verktyg som bäst kan hjälpa oss att påbörja och slutföra resan.

Vi måste vara obevekliga när det gäller att mäta och utvärdera de resultat vi får; inte bara mäta verksamhetens effekt av utbildningen, men bedöma vem som gjorde vad som ska hjälpa (eller hindra) påverkan. Och vi måste ge feedback till alla intressenter i learning-to-performance-processen. Vi utvärderar inte utbildning; istället utvärderar vi hur väl organisationen använder utbildning för att få resultat, vad som fungerar, och vad som inte fungerar. Om till exempel vissa chefer verkligen gjorde sitt jobb med att förbereda deltagarna skulle vår utvärdering visa detta  och dokumentera det goda arbete de gjorde och de resultat det förde med detta, deras anställda och verksamheten. Och vi måste också visa vad som gick förlorat när kjedjan bröts, så att höga chefer kan se att det finns en sann affärsnytta för att hålla sina chefer ansvariga för att stödja utbildning och utveckling.

Receptet är enkelt:

• Sluta bara “leverera” utbildning; börja bygga metoder och verktyg för organisationen att använda för att vara säker på att utbildningen används och får resultat
• Utbilda seniora ledare och chefer om deras roll i att få utbildningsarbetet att fungera. Visa dem vad som står på spel när det fungerar, och vad som är i riskzonen när det inte gör det.
• Obevekligt mäta de resultat du får, och visa hur prestationsfaktorer är make-or-break faktorer i framgång
• Berätta sanningen om utbildningsresultat. När det inte fungerar, säg så tydligt. Var säker på att alla förstår vad skälen till misslyckande var, och vilka kostnader som uppstod av misslyckandet och vilka fördelar som inte realiserades.
• Ge återkoppling till alla intressenter i värdekedjan så att de tydligt kan se hur deras stöd (eller brist på det) gör skillnad
• Berätta historien högt och tydligt. När du gör ett starkt business case av att hantera utbildning som en process – och först då – kommer du att bygga organisationen som får genomgående bra resultat.