Adam Holcher | Promote International

5 actions to get stakeholder engagement in your learning journey

Posted on januari 12, 2023januari 12, 2023 by Adam Holcher

Do you want to use High Performance Learning Journey (HPLJ) approach in your organization? Investing in the relationship is the first step to creating stakeholder engagement in your High Performance Learning Journey .

As mentioned in a previous blog post on Engaging Business Stakeholders, launching a successful HPLJ program often—if not always—requires input, support, and even participation from various business stakeholders within your organization (senior managers, subject matter experts, etc.)

However, there’s no guarantee that these people will respond positively. In some cases, you might be dealing with someone who doesn’t even see the value of L&D.

But there’s hope!

I have been speaking with a number of alumni who have successfully implemented the HPLJ approach in their organizations after attending Promote International’s Brinkerhoff Certification for High Performance Learning Journeys. When listening to their stories, I’ve noticed a pattern: before getting stakeholders in their organization to be truly invested in their Learning Journeys, they build a relationship first.

This doesn’t mean you have to become best friends with the person and spend your free time together, but the relationship has to be more than transactional. This means truly understanding the person’s business goals and seeing how they align with your L&D offering.

Trust starts with someone feeling that you see them as a person (not just a resource) and that you understand what they’re trying to achieve. That trust is strengthened when the person feels that you are actively trying to help them achieve their goals.

Here are five concrete actions you can take to build that trusting relationship:

Book a meeting to discuss their business goals

If they seem at all suspicious of your intentions, explain that you want to better understand how you (and your L&D colleagues) can support them
- If you don’t already have a basic understanding of how their part of the business works (e.g. what the key deliverables are, who does what, etc.), do a bit of due diligence in advance (you can start by asking a trusted colleague). If you are still missing any key details, ask the person when you meet with them. This demonstrates that you are genuinely interested.

Ask what their top three business goals are

Listen closely to understand how these goals align with the high-level organizational goals (again, do your due diligence in advance)
Ask what key activities or projects they are focusing on in order to achieve those goals

Find out what the best practices and challenges are in their part of the organization

Ask them what the star performers do differently that lead to successful business results
Ask what challenges or obstacles employees are facing, particularly in terms of skills that are lacking and incorrect behaviors

Suggest a follow-up meeting to discuss some ideas on how L&D can support them in strengthening employee competences and developing the right behaviors

Prepare a list of alternative solutions that show you are thinking about both business impact and efficiency
Frame your ideas using words they can relate to, not L&D jargon

Have patience

Building trust is a process that takes time—don’t give up, keep the conversation going
Deliver results – this starts with demonstrating to the person that you have listened to them and have some thoughtful solutions that offer value to them
Continuously focus on helping to achieve their prioritized business goals

When you do all of the above, over time you will find that the other person is much more likely to engage in a serious conversation about employee development and will be more receptive when you bring up the HPLJ approach.

Så involverar du chefer i skapande av utbildningsinnehåll – del 2

Posted on november 24, 2020oktober 6, 2021 by Adam Holcher

“Vad är du mest stolt över? Vilka utmaningar har du för närvarande?”

Som jag nämnde i mitt tidigare inlägg om detta ämne (del 1), kan högre chefer och medlemmar i deras ledningsgrupper bidra med en hel del fantastiskt innehåll till en High Performance Learning Journey (HPLJ). Jag vill upprepa att ju mer de förstår den värdefulla roll programmet spelar för att bidra till strategiska affärsresultat, desto mer investerade kommer de att vara i att göra programmet framgångsrikt.

Låt oss först ta ett steg tillbaka och snabbt lista några av de sätt som högre chefer kan bidra på:

Att ge input om vilka resultat som programmet ska leda till
Dela information som kommer att göra programmets innehåll relevant för verksamheten (t.ex. verkliga situationer som inspiration för fallstudier)
Aktivt delta i själva programmet. Detta kan vara allt från videopresentationer med frågor och svar till coaching och att delta i en simulering

Frågan är nu hur får man dem att bidra?

Det här inlägget kommer att fokusera på att högre chefer delar information (och får medlemmar i deras team att dela). När detta viktiga steg är utfört, är det så MYCKET lättare att sedan få dem att aktivt delta i själva programmet.

Den information som högre chefer tillhandahåller kan vara strategiska mål och initiativ, information om organisationens historia, struktur eller processer samt konkreta utmaningar som kommer i vägen för affärsframgång.

Låt mig dock vara tydlig med att få information från någon är ofta en iterativ process, ofta äger den rum genom flera samtal över tid -så du måste planera därefter. Min rekommendation är att vara öppen om processen, utan att skrämma bort människor med mardrömmar om otaliga möten som drar ut på tiden för evigt. Det finns ingen anledning att berätta för dem att du kommer att behöva timmar efter timmar av deras tid eftersom du inte vet exakt hur mycket av någons tid du behöver tills du vet vilken information de har och på vilket sätt de kan bidra. Dessutom kanske de inte behöver ge så mycket tid själva om det finns andra människor i organisationen som har mer konkret information. Det är bättre för den mer seniora personen att ge dig den stora bilden och sedan hänvisa dig till andra som har detaljerna.

Så vad gör du?

Enligt mina erfarenheter är det bäst att be om ett 45-minuters telefonsamtal till att börja med och sedan bedöma situationen i slutet av samtalet.

Jag kommer inte att gå in på alla detaljer om hur du förbereder eller genomför samtalet – bara det är en konst i sig – men det finns två viktiga punkter som verkligen gör skillnad enligt min erfarenhet:

Var professionell: För mig är professionalism en hygienfaktor, och har tre kärnelement:

Var strukturerad i din kommunikation – förklara syftet med samtalet (både när du begär samtalet, och i början av själva samtalet), kom överens om samtalstiden, och hålla dig till den.
Visa tacksamhet – en chefs tid är värdefull och därför är det viktigt att visa uppskattning för den tid hen ger dig. Jag tackar alltid personen för hens tid både i början och slutet av samtalet (liksom vid andra tillfällen, om du har mer interaktion).
Leverera resultat – detta kan vara i form av en fallstudie för hen att läsa och ge feedback på. Åtminstone bör du skicka ett kort e-postmeddelande som ger personen en uppdatering på programmet och hur det går.

Var nyfiken: det är allmänt känt att visa genuint intresse för en person och vad han eller hon gör bygger förtroende. Låt oss utforska denna andra punkt ytterligare.

Var nyfiken – få ut det mesta av ditt samtal

Efter att du påmint personen om syftet med samtalet, men innan du hoppar in på dina frågor, brukar jag alltid fråga om det är okej att vi tar några minuter att introducera oss för varandra. Jag gör detta av genuint intresse, men också för att det ofta gör personen mer avslappnad: att tala om hens bakgrund kräver absolut ingen ansträngning, och hen kan bestämma vad exakt hen vill fokusera på (utbildning, karriär, familj, etc.).

Därefter berättar jag mer om själva programmet: målen, strukturen och annan information som kan vara relevant för syftet med samtalet.

I allmänhet bör ditt samtal ha två syften: att få viktig information och för att bygga goodwill med den högre chefen. När det görs väl kommer dessa två syften återgälda varandra.

Komma till dina frågor

Nu börjar jag ställa frågor. Om det är en högre chef, börjar jag i allmänhet med frågor på en hög nivå: om strukturen på hens organisation, dess historia, och eventuellt det senaste förändringarna. Under hela detta skede kommer jag att ställa flera följdfrågor för att få en bättre grundöversyn. Dessutom bygger denna typ av frågor om organisationen en hel del trovärdighet och skapar ett bättre förhållande med den högre chefen, vilket gör hen villig att dela ännu mer information. Om personen hänvisar till någon konkret struktur eller process, frågar jag alltid om hen kan skicka materialet efteråt.

Två måste-ha frågor att ställa

Hittills har vi börjat lära känna varandra lite och mina frågor kräver minimal ansträngning från den andra personen. Det är först nu jag höjer insatserna. Två frågor som jag alltid frågar är “Vad är du mest stolt över när det gäller din organisations prestationer?” och “Vilka utmaningar har du för närvarande?” (Och i denna ordning). Den första frågan är för att få personen att vara lite mer reflekterande och ge konkreta exempel på vad som händer i hens organisation. Det gör också hen mer villig att svara på den andra frågan om utmaningar. Frågor till en högre chef om utmaningarna i hens organisation är som en dans – du måste “läsa” personen. Jag börjar alltid med att förklara att samtalet är konfidentiellt och att alla detaljer som används i ärendet kommer att justeras för att undvika identifiering.

När jag har förstått de övergripande utmaningarna, och identifierat ett bra ämne för fallstudien, går jag i allmänhet inte in på detaljerna i fallstudien med den högre chefen. Istället frågar jag om det finns människor i hens team som jag kunde tala med för att räkna ut detaljerna i ämnet.

Att få välsignelsen

Jag gör det av flera skäl: det visar den högre chefen att jag respekterar hens tid, det breddar gruppen av personer som är inblandade och lägre chefer är mycket mer bekväma med att tala om de mindre utmaningarna som kommer att göra fallet relevant. Jag frågar alltid den högre chefen om hen kan kontakta medlemmen i hens team först för att förklara situationen och sedan sätta oss i kontakt med varandra. Detta gör kontakten med den lägre chefen mycket lättare eftersom det har “välsignelse” av den högre chefen att lägga tid på detta ämne.

Även om vi inte har förbrukat hela 45 minuter, kommer jag att avsluta samtalet tidigt. Återigen visar detta professionalism och tjänar goodwill. Efter att ha tackat den högre chefen för hens tid och hjälp, frågar jag om det är okej att jag hör av mig med följdfrågor eller ger en uppdatering om situationen. De säger alltid “ja”.

Att få seniora ledare i en ledningsgrupp att inte bara godkänna ett utbildningsprogram utan att också aktivt bidra är ett stort steg mot en HPLJ. Så, schemalägg samtalen och ta fram din penna och papper.

Så involverar du chefer i skapande av utbildningsinnehåll – del 1.

Posted on november 12, 2020oktober 6, 2021 by Adam Holcher

”Vad VI behöver göra är…” När en chef använder dessa ord i samband med utvecklingen av ett utbildningsprogram, borde det vara som musik i dina öron. Det spelar ingen roll vilka ord som avslutar meningen ovan, det faktum att meningen inkluderar ordet ”vi” är en stor seger.

Det här är anledningen: De flesta cheferna tror på att hjälpa sina medarbetare i sin personliga utveckling. Däremot har en del L&D och HR-chefer kanske en erfarenhet av visst motstånd från chefer att involveras i utvecklingsprogram. Till exempel, när man pratar med en chef om den typen av utbildningsprogram, fokuserar chefen generellt på utmaningen att deras medarbetare ”inte är på kontoret”; och att de definitivt ser uppgiften att förbereda innehåll till utbildningsprogrammen som någon annans ansvarsområde. Det är inte det att de inte bryr sig, det är bara det att utvecklingen har historiskt varit outsourcat till L&D och externa leverantörer – inget ansvar har funnits på chefen trots att dennes involvering är av stor betydelse.

Lyckligtvis behöver det inte vara så. Det finns många ”best practices”, inte bara för hur man involverar chefer, men även för hur de aktivt ska engagera sig i att tillhandahålla innehåll (content).

Innehållet är en utmaning

Som du säkerligen redan vet fokuserar de bästa utvecklingsprogrammen på att förbättra prestationen på jobbet och behöver därför inkludera innehåll (material, aktiviteter, uppgifter, etc.) som kan tillämpas och förankras i affärssituationer i verkliga livet. Helt naturligt kan ju därför vissa chefer, minst sagt vara, väldigt värdefulla när det kommer till att tillhandahålla material, eftersom de vet vilka beteendeförändringar deltagarna behöver göra, vilka affärssituationer och vilka utmaningar deltagarna står inför. Dessutom, ju fler chefer som involveras, ju större sannolikhet att utbildningsprogrammet blir framgångsrikt, ger effekt och i förlängningen affärsmöjligheter (läs vår blogg Den viktigaste typen av stöd från chefen – som faktiskt ger effekt vid utbildning).

Så, hur involverar vi cheferna?

Låt oss börja med det uppenbara. Först och främst behöver du tänka igenom hur du kommunicerar affärsnyttan av utbildningsprogrammet: hur kommer det att hjälpa organisationen att nå sina strategiska affärsmål. Ett vanligt misstag människor gör, är att mesta dels av tiden fokuserar på att prata om vad deltagarna kommer att lära sig. Istället, när du pratar med chefen om syftet med utbildningen, prata om vad deltagarna ska göra annorlunda i sina roller och hur det kommer att hjälpa cheferna att nå sina affärsmål.

”Kommunicera” är nyckeln

För det andra: vi kan inte ignorera den interna politiken. I hela min karriär har jag aldrig varit delaktig i ett framgångsrikt utbildningsprogram som inte hade ett helhjärtat stöd och engagemang från högsta ledningen, framförallt VD:n. Om VD:n och alla medlemmar av den högsta ledningsgruppen genuint ser affärsnyttan med utbildningsprogrammet och kommunicerar det till andra chefer, då kommer du märka en större öppenhet. Nyckelordet är ”kommunicera”. Det räcker inte för högre chefer att själva utvärdera utbildningsprogrammet; de behöver ett tydligt budskap från resten av ledningen.

Interna partners och pilotprogram

Så, hur får du ledningen att se värdet av utbildningsinsatsen? Det är vitalt att du har en respekterad eldsjäl i ledningsgruppen (ex. HR-direktören). Du bör samarbeta med den här personen för att förbereda presentationsmaterial till ledningen som tydligt kommunicerar lärresan och programmets uppbyggnad, mål och tänkta effekt (Program Performance Path, PPP) samt ett utkast med strukturen för programmet. Det skulle vara idealiskt om denna person har god relation med VD:n och har möjlighet att ordna så att du får prata med VD:n så tidigt som möjligt för att skapa stöd i högsta instans.

Därefter, borde du och denna eldsjäl anordna ett pilotprogram, där ledningsgruppen ”provkör” utbildningen (eller en del utan utbildningen) för att få en förstahandsupplevelse. Om VD:n stödjer pilotprogrammet kommer resten av ledningsgruppen att följa efter. Det är önskvärt att involvera VD:n så mycket som möjligt i pilotprogrammet.

Pilotprogrammet tjänar tre viktiga syften:

Få ledningen att själva uppleva utbildningen (de kanske har ett behov att genomföra det själva). När de har ”genomgått den” själva, tenderar de att bli engagerande ambassadörer, som pratar om upplevelsen med självsäkerhet och energi.
Få feedback från ledningsgruppen om deras upplevelse (vad de gillade, vad som behöver förbättras) såsom att få feedback spontant gällande framtida innehåll (ämnen, uppgifter, affärs case, etc.). Du bör avsätta några timmar av piloten för just detta. Även om de har kritik gällande specifika aspekter av pilotprogrammet – visa dem att du uppskattar feedbacken, de kommer du LÅNGT med för att få dem engagerade. Det skapar också en ansvarskänsla hos dem att hjälpa till att förbättra utbildningsprogrammet.
Få högre chefer (och deras direktrapporterande) att själva bidra med mer innehåll till programmet. Om du har lyckats med nummer ett och två kommer nummer tre vara ganska lätt att få igenom. Plötsligt kommer de att prata om ”vad VI behöver gör för att programmet verkligen ska ge effekt”.

När de högre cheferna väl är engagerade och investerade i framgången för utbildningsprogrammet, kan du be dem att fråga medlemmarna i deras respektive seniora nätverk att bidra med innehåll.

Det finns många bra strategier för att navigera denna process framgångsrikt, och detta var bara ett av alla sätt – så håll utkik efter ett uppföljningsinlägg på ämnet!

Författare: Adam Holcher