“Vad är du mest stolt över? Vilka utmaningar har du för närvarande?”
Som jag nämnde i mitt tidigare inlägg om detta ämne (del 1), kan högre chefer och medlemmar i deras ledningsgrupper bidra med en hel del fantastiskt innehåll till en High Performance Learning Journey (HPLJ). Jag vill upprepa att ju mer de förstår den värdefulla roll programmet spelar för att bidra till strategiska affärsresultat, desto mer investerade kommer de att vara i att göra programmet framgångsrikt.
Låt oss först ta ett steg tillbaka och snabbt lista några av de sätt som högre chefer kan bidra på:
- Att ge input om vilka resultat som programmet ska leda till
- Dela information som kommer att göra programmets innehåll relevant för verksamheten (t.ex. verkliga situationer som inspiration för fallstudier)
- Aktivt delta i själva programmet. Detta kan vara allt från videopresentationer med frågor och svar till coaching och att delta i en simulering
Frågan är nu hur får man dem att bidra?
Det här inlägget kommer att fokusera på att högre chefer delar information (och får medlemmar i deras team att dela). När detta viktiga steg är utfört, är det så MYCKET lättare att sedan få dem att aktivt delta i själva programmet.
Den information som högre chefer tillhandahåller kan vara strategiska mål och initiativ, information om organisationens historia, struktur eller processer samt konkreta utmaningar som kommer i vägen för affärsframgång.
Låt mig dock vara tydlig med att få information från någon är ofta en iterativ process, ofta äger den rum genom flera samtal över tid -så du måste planera därefter. Min rekommendation är att vara öppen om processen, utan att skrämma bort människor med mardrömmar om otaliga möten som drar ut på tiden för evigt. Det finns ingen anledning att berätta för dem att du kommer att behöva timmar efter timmar av deras tid eftersom du inte vet exakt hur mycket av någons tid du behöver tills du vet vilken information de har och på vilket sätt de kan bidra. Dessutom kanske de inte behöver ge så mycket tid själva om det finns andra människor i organisationen som har mer konkret information. Det är bättre för den mer seniora personen att ge dig den stora bilden och sedan hänvisa dig till andra som har detaljerna.
Så vad gör du?
Enligt mina erfarenheter är det bäst att be om ett 45-minuters telefonsamtal till att börja med och sedan bedöma situationen i slutet av samtalet.
Jag kommer inte att gå in på alla detaljer om hur du förbereder eller genomför samtalet – bara det är en konst i sig – men det finns två viktiga punkter som verkligen gör skillnad enligt min erfarenhet:
Var professionell: För mig är professionalism en hygienfaktor, och har tre kärnelement:
- Var strukturerad i din kommunikation – förklara syftet med samtalet (både när du begär samtalet, och i början av själva samtalet), kom överens om samtalstiden, och hålla dig till den.
- Visa tacksamhet – en chefs tid är värdefull och därför är det viktigt att visa uppskattning för den tid hen ger dig. Jag tackar alltid personen för hens tid både i början och slutet av samtalet (liksom vid andra tillfällen, om du har mer interaktion).
- Leverera resultat – detta kan vara i form av en fallstudie för hen att läsa och ge feedback på. Åtminstone bör du skicka ett kort e-postmeddelande som ger personen en uppdatering på programmet och hur det går.
Var nyfiken: det är allmänt känt att visa genuint intresse för en person och vad han eller hon gör bygger förtroende. Låt oss utforska denna andra punkt ytterligare.
Var nyfiken – få ut det mesta av ditt samtal
Efter att du påmint personen om syftet med samtalet, men innan du hoppar in på dina frågor, brukar jag alltid fråga om det är okej att vi tar några minuter att introducera oss för varandra. Jag gör detta av genuint intresse, men också för att det ofta gör personen mer avslappnad: att tala om hens bakgrund kräver absolut ingen ansträngning, och hen kan bestämma vad exakt hen vill fokusera på (utbildning, karriär, familj, etc.).
Därefter berättar jag mer om själva programmet: målen, strukturen och annan information som kan vara relevant för syftet med samtalet.
I allmänhet bör ditt samtal ha två syften: att få viktig information och för att bygga goodwill med den högre chefen. När det görs väl kommer dessa två syften återgälda varandra.
Komma till dina frågor
Nu börjar jag ställa frågor. Om det är en högre chef, börjar jag i allmänhet med frågor på en hög nivå: om strukturen på hens organisation, dess historia, och eventuellt det senaste förändringarna. Under hela detta skede kommer jag att ställa flera följdfrågor för att få en bättre grundöversyn. Dessutom bygger denna typ av frågor om organisationen en hel del trovärdighet och skapar ett bättre förhållande med den högre chefen, vilket gör hen villig att dela ännu mer information. Om personen hänvisar till någon konkret struktur eller process, frågar jag alltid om hen kan skicka materialet efteråt.
Två måste-ha frågor att ställa
Hittills har vi börjat lära känna varandra lite och mina frågor kräver minimal ansträngning från den andra personen. Det är först nu jag höjer insatserna. Två frågor som jag alltid frågar är “Vad är du mest stolt över när det gäller din organisations prestationer?” och “Vilka utmaningar har du för närvarande?” (Och i denna ordning). Den första frågan är för att få personen att vara lite mer reflekterande och ge konkreta exempel på vad som händer i hens organisation. Det gör också hen mer villig att svara på den andra frågan om utmaningar. Frågor till en högre chef om utmaningarna i hens organisation är som en dans – du måste “läsa” personen. Jag börjar alltid med att förklara att samtalet är konfidentiellt och att alla detaljer som används i ärendet kommer att justeras för att undvika identifiering.
När jag har förstått de övergripande utmaningarna, och identifierat ett bra ämne för fallstudien, går jag i allmänhet inte in på detaljerna i fallstudien med den högre chefen. Istället frågar jag om det finns människor i hens team som jag kunde tala med för att räkna ut detaljerna i ämnet.
Att få välsignelsen
Jag gör det av flera skäl: det visar den högre chefen att jag respekterar hens tid, det breddar gruppen av personer som är inblandade och lägre chefer är mycket mer bekväma med att tala om de mindre utmaningarna som kommer att göra fallet relevant. Jag frågar alltid den högre chefen om hen kan kontakta medlemmen i hens team först för att förklara situationen och sedan sätta oss i kontakt med varandra. Detta gör kontakten med den lägre chefen mycket lättare eftersom det har “välsignelse” av den högre chefen att lägga tid på detta ämne.
Även om vi inte har förbrukat hela 45 minuter, kommer jag att avsluta samtalet tidigt. Återigen visar detta professionalism och tjänar goodwill. Efter att ha tackat den högre chefen för hens tid och hjälp, frågar jag om det är okej att jag hör av mig med följdfrågor eller ger en uppdatering om situationen. De säger alltid “ja”.
Att få seniora ledare i en ledningsgrupp att inte bara godkänna ett utbildningsprogram utan att också aktivt bidra är ett stort steg mot en HPLJ. Så, schemalägg samtalen och ta fram din penna och papper.
